质量文化( Quality Culture) 是指企业在生产经营活动中所形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观、质量形象以及企业所提供的产品或服务质量等的总和。
质量文化的培育和建设是个艰难的、长期的过程。需要从社会、文化、法律、社会心理等多角度去努力研究和探索。
建设质量文化要从以下四个层面做起：
1、物质层面
物质层面是质量文化的基础性层面。构成质量文化金字塔的基座。质量文化的物质层面由国家或地区经济中的现有物质性因素构成。包括财富的数量与结构、财富的质量、科学与技术水平、人力资源的状况等。
一般来说。某一国家或地区经济中物质性因素水平决定着该国或该地区质量文化的基本力量。在一个物质层面相对薄弱的国家。其质量文化的强度也相对较弱。
但是。就影响力的大小而言。与其它层面相比。物质层面对质量文化强度的影响力相对较小。日本经济的发展进程清楚地表明。通过强化其它层面的作用。质量文化的强度能够得到显著地加强。而强大的质量文化又能够促进经济的持续、快速、健康的发展。从而推动经济进入一个更高的物质层面——这就使得质量文化得以建立在不断提高的物质层面之上。
2、行为层面
质量文化的行为层面建立在其物质层面之上。物质层面是行为层面的载体。行为层面体现为群体使用物质层面的因素创造财富的行为模式。在同样的物质层面之上。不同的行为模式将导致不同的质量文化强度。然而。与物质层面相比。行为层面对质量文化的影响更大。
从地区经济的角度看。在物质层面水平基本相同的城市之间存在的质量文化强度的差异。通常归因于群体的行为模式差异。可以用来测度行为模式与质量文化强度之间相关性的例子大多来自服务业。这是因为在服务业。组织的服务行为对顾客而言基本上是透明的。并与顾客的消费行为同时发生。
3、制度层面
质量文化的制度层面是塑造行为层面的主要机制。制度层面涉及以下3个方面。即标准化与规范体系、奖励制度和法律体系。其中。标准化与规范体系提供了对行为及行为结果的指导与评价体系。揭示了质量实践
活动的基本目标：满足既定的需要或期望。奖励制度体现出对行为模式的激励与导向作用。并传达出国家或地区管理当局的政治倾向。
法律体系对质量文化的影响力依赖于3个方面。即执法的公正性、执法的及时性和质量法律体系的健全性。
4、道德层面
质量文化的道德层面位于质量文化金字塔的顶层。既是质量文化的核心内容和最高境界。也是质量文化建设的最终目标。它表现为群体积极主动地尊重与维护顾客主权的价值取向和精神追求。
道德层面涉及以下4个群体价值取向。即尊重顾客主权；积极主动地维护社会质量文化的权威；追求行为结果的社会效益与完美主义；以及以连续与持久的眼光看待经济资源。倡导社会的可持续发展理念。
扩展资料：
应用案例
海尔质量文化的营造分五个步骤：
第一步：树立质量理念。制定严格的质量管理规范。
海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品。谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动。停止就意味着开始倒退”。
第二步：用行动传播质量意识。通过管理工具创新确立质量意识。靠组织机构贯彻质量意识。
观念的确立不是口头上说说。在纸上画画就大功告成了。有了质量意识。还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻。使之深入人心。流到员工的血液中去。让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。
海尔创新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。
3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次。将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值。每天下班时将结果与标准相对照。对完成情况进行落实记录。
工人先自我审核。然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比。给予A、B、C不同等级的考评结果。每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上。月末凭3E卡发放工资。
质量责任价值券的使用方法是。员工每人一本质量价值券手册。手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题。然后针对每一问题。明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。
第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识。
海尔在加强质量管理的过程中。除了内部积累外。还主动借助外力来推动内部的质量管理。以此为契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获得的国际认证有：
海尔为了取得国际市场上的通行证。创出世界一流的国际品牌。严格执行ISO9001认证标准。把它贯彻到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后。也没有自我陶醉。自我满足。而是“挑战满足感”。主动提高自己的质量标杆。实施6个希格玛计划。不断根据顾客的要求进行质量改进。使产品真正符合市场要求。达到客户满意。
第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化。
海尔质量文化有三个部分组成：
大质量理论。在海尔的质量文化体系中。“质量”不仅指实物产品的质量。也指无形产品——服务产品的质量。海尔重视产品的质量。更重视服务的质量。提出了“零距离服务”的理念;不仅包括狭义的质量——达到检验标准。还包括广义的质量——达到用户的满意。海尔人称之为“大质量”。
OEC管理模式。O代表Overall(全方位)。E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天)。C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理。并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕。日清日高”八个字。可谓简洁的语言。深刻的内涵。
海尔的OEC管理模式是对全面质量管理的发展和提升。标志着海尔的质量管理已走在世界前列。也标志着海尔质量文化体系的形成。
6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办法
海尔虽然做得很出色。但从不自满。就像张瑞敏先生所说。永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态。海尔人很善于向外界学习。将科学的管理方法和成功经验纳入到自己的管理体系中去。为我所用。充实丰富了自己质量文化的内涵。海尔从日本借鉴了6S现场管理法。从摩托罗拉公司借鉴了6个希格玛质量管理办法。
6S管理法的内容包括六项：SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)。
6个希格玛质量管理办法是运用统计数据测量产品的质量情况。看其接近质量目标的程度。通过减少和消除缺陷来降低成本。提高顾客满意度。希格玛代表标准差。它前面的数字表示达到的等级。具体来说。
1个希格玛代表68%的产品达到了要求;
2个希格玛代表99.7%的产品达到了要求;
6个希格玛代表99.999997%的产品达到了要求。可以说是一种完美状态。它意味着每100万件产品中只有3.4件次品。
第五步：质量文化的应用性扩散。
经过十多年的卓绝努力和苦心经营。如今。海尔文化。尤其是其核心——质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。
海尔利用企业文化激活休克鱼的第一个兼并案例是1995年兼并青岛红星电器厂。当时该厂有3500多人。年产洗衣机70万台。是中国三大洗衣机生产厂家之一。但因管理不善。负债已达1亿多元。资不抵债。海尔集团经考察认为。红星电器是一条硬件好。管理和观念差的“休克鱼”。于是决定对其兼并。
兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中。在没有投入一分钱的情况下。3个月就扭亏为盈。第五个月盈利150万元。两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后。海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。
